中小企業が急成長するための組織構築法

チーム作りで陥りやすい問題点

会社の同僚・部下と数名で起業した結果、チームワークはいいが、

 

もとの会社の上下関係をそのまま引きずってしまう

 

・ベンチャーとして目指すべき組織文化を作る障害になる。
 大企業的な身のこなしや下手をすると、大企業病を持ち込むことになる

 

だから、行動規範行動規範の参考例が大事になる

 

・同じ会社以外からのメンバーが溶け込みにくい

 

チェックリスト(参考例)

 

チェックリストの参考例-続き

 

創業メンバーとその後に参加した経営幹部の間に溝が生まれる。

創業メンバー間でも貢献度や仕事への取り組み姿勢の差などで不満が生じる

 

大事になるのが、人材育成目標設定と達成度評価である

 

初めて社長になり、肩に力が入りすぎる。

 

 

組織構築を進めるする中小企業の社長

すべて自分でやろうとし、抱え込む。

 

 

社長は何でもできないとだめ、という強迫観念があり、自分を補完する

 

経営チームをうまく作り上げることができない

 

参考にいただきたいページを紹介する

 

 

日本政策金融公庫

 

エンジニアスキル評価基準

 

エンジニアスキル評価(続き)

 

組織文化

 

ポジティブフィードバック

 

自分よりできる、自分より経歴等が優れた経営幹部を脅威と感じ、採用に躊躇

採用しても、自分に自信がなく、フルに活用できない

 

・本人の活用というよりも対抗意識を燃やす

 

・本人への接し方が他のメンバーと異なっている

 

・この結果、入社した幹部にも迷いを生じる

 

能力よりも、社長と気があって気持ちよくさせてくれる人を採用しがち。

 

例えば

 

・ビジョン、ミッションはそれなりに共有するものの、社長の言うことに迎合しがちな人

 

・社長の意見に面と向かって反対しない人

社長が取るべきアプローチ

ベンチャーとしての新しい企業文化を作り上げることを社長が決意

 

し、経営チーム全体に浸透させること

 

・無意識のうちに前の会社のやり方を引きずってしまいがちなので、
 気づいた人がすぐ指摘することを創業メンバー間で取り決めておく

 

熊本の行政書士

 

・新しく参加した経営幹部に改めてお願いして、社長以下の創業メンバーが
 気づかずやってしまっている癖、組織風土的な点について、
 積極的に指摘し改善提案を出してもらう。

 

東京の行政書士

 

 

 口だけではなく、継続して本気でフォローすること

 

社長に対し、はっきり意見を述べ、代替案を提案できる人材を幹部として採用

 

・ただし、必ず前向きで、建設的であること

 

・ 問題指摘型ではなく、問題解決型で提案できるタイプであること

 

・体制批判を生きがいとしているような不満が多くネガティブなタイプは社内に悪影響を与える上、
 社長の時間も気力も奪うので絶対に不可

 

社長が自分の得意、不得意分野をできるだけ客観的に評価し、

補完的な人材の採用に真剣に取り組む。

 

社長がこういった向上心を示すことで、組織全体がオープンで率直になり、雰囲気も締まる

 

農事組合法人

 

【PR】熊本の交通事故,後遺障害認定の相談なら